项目经理任命书范本怎么写，项目经理任命书范本红头文件？

现在我们来讨论一个软件开发项目中最最重要但又往往最经常被忽视的话题：软件项目的启动！

不客气地讲，如何看待项目启动基本上就是区别老司机和新项目经理关键指标。

我们先来看看常见的场景。

某号称互联网公司的工作会议中，老板正在给大家安排工作：“小李，现在整个产品的开发就正式交到你手上了，后面有什么问题随时向我汇报。”

小李一脸严肃，郑重的向老板点点头：“OK!”

但是，这就完了吗？

各位项目经理们，如果你们遇到了这样的情况，请务必鼓足勇气，让场面继续下去（当然，一般来讲，靠谱的老板会在此之前单独和你沟通一下的，那个时候才是你讨价还价的正确场所；但是也不排除上述这种奇葩场景的出现）：

“领导，这个项目的业务目标是什么？”

最一针见血的问题一上来就提出来了。这要分不同的情况，如果你是一个软件外包项目的项目经理，那这种问题一般老板都会直接让你看一看有关项目的SOW。也有可能老板会说出来一个很官方的项目，完成业务目标。但我建议你还是在项目开始之后，找客户的高层老板去专门访谈一下，也很可能有不便于书面写在文字上的一些业务目标。

我给你们举一些例子啊，比如说以前我做过一个工业园区环保监测的项目，落在纸上的目标是对宏远园区的环保进行监测有效的治理非常冠冕堂皇。但实际的目标就是为了砍掉一些重污染的企业。

比如说我还做过一个巨型央企分支机构配置优化的项目。落在纸上的目标，其实就是对分支机构的人员、工具、备件、车辆等配置进行优化，进行拆分组合突出重点，说的多好听啊，其实就是领导觉得分支机构普遍人员闲置，人员配置都过多，拿这个项目来削减人员。

还比如说我曾经做过一个项目，项目的预算非常少，但是目标很大，要把客户所有的业务数据都利用起来，并且跑通商业模式，面向公众进行大数据的分析结果的服务。最终实现客户的数据进行盈利的目的。但真实的业务目标是什么呢？无非是客户的负责人向客户的大领导证明一下自己的企业数据是有价值的，如此而已，所以对于这样的项目投入可能是完全不一样的。

好了，不多说了，更细节的描述属于如何在现场对客户进行需求，或者是产品设计访谈的问题，这个咱们后面有专题进行详细的讨论。

当然，如果是一个自己所属的公司能够自主控制的产品级的项目，那这个项目的业务目标你就可以直接跟老板确认或者是讨论一番了。

我曾经接作为项目经理，也接到过一个项目，是要在一个月之内就实现整个市区的移动数据监测。也就是要把硬件设备绑在全市的出租车上，几分钟一个数通过物联网传到服务器端，再通过大数据可视化的系统把它动态展示到大屏幕，同时还要展示在手机上。另外一个不但要开发一个后端的物联网数据分析的服务，还开发一个大屏幕展示的系统，还非要开发两款APP应用。听起来时间太紧张了，根本就是不可能完成的任务嘛。仔细跟老板确认了之后，发现实际上老板最终的业务目标，就是为了向投资人展示一下，这个商业逻辑是能跑通的，技术实力也是能达到的即可。这样的话其实就简单多了，找五六台终端设备找五六个出租司机跟他谈好了放在出租车上，然后我也不用开发专用的安卓或者是苹果的APP了，直接采用Web App方式实现就可以了。后台的数据处理也暂时不采用复杂架构的大数据的接口，传统技术最能快速的解决问题。

你看明确一个项目的业务目标有多重要，会对你整个项目的投入，实现的技术路线都会造成决定性的影响。

好了，下面第2个关键的问题就来了，那就是为了完成这个项目，有哪些关键的人员是我能利用的？还是说就我一个人来把这个项目整个搞定？

一般来讲比较靠谱，老板会专门为这个项目事先帮你锁定一些核心的技术人员，或者是骨干。这样你就可以围绕着这些人来逐步组建一个完整的项目团队了。当然了，特殊的情况下，你也可以主动跟老板提出一些要求，例如某某某必须参加这个项目，否则这个项目的风险就过大等等。

另外一方面有一些比较有趣（邪恶）的老板，就会找出来一些比较常见的说法来考验（胡弄）你。

比如你在一线根据现场的情况，公司的各个业务部门跟技术部门都是你可以利用的资源，甚至于包括我老板本人，都是你可以调动的资源。这是一种非常常见的现象，项目经理那需要特别注意，如果所有的人都是你可以利用的资源，那就意味着所有的人都不是你能用得到的。其结果就会，每个人都有自己专门要做的工作，而每个人对于你来讲都属于帮忙的性质，优先级总是靠后。

那么你的对策是什么呢？一般有两种方式，第1种，如果你当场就能确定，某个核心人员是你需要的话，那你就需要直接跟老板讲，说这个人，是不是能全职的为我这个项目来工作，如果不可以的话，一定要确认每周有几天的时间，能投入到这个项目当中来，要确实的答案。第2种就要辛苦一点，要做出来项目计划，计划里面明确每个人参与的时间和工作量，一定要让老板进行审批，亲自确认，已达到你能控制资源的结果。当然这些结果作为老板的手谕或者口谕，你是一定要让向相关人员进行公告的。

当然某些情况下，老板确实无法长期的为你这个项目锁定公司的资源。这就需要你制定出来项目计划，请注意没有计划，你将来就没有拿到人力资源的权力。

当然你的项目计划可能没有办法提前几个月，就预定参加某一个会议，完成某一个文档或者完成某一项工作。但是作为基本的职场习惯或者是专业技能，你总是最好能够提前一周或者几天的时间，提前通知对方你的计划。在办公室往往是这样，可能大多数人都无法预测自己一周以后的工作安排，那这个时候谁先预定，就排在队伍的前面了，预定的成功率就更高。

聊完了前面两个比较重要的问题之后，就可以开始跟老板聊一聊项目的三要素了。

那就是项目到底要做哪些东西呢？老板准备投入多少钱把这个项目做完？最后是项目需要多长时间做完呢？里面都有哪几个比较重要的里程碑时间点呢？当然了，这些东西在立项的时候可能都没有办法精确的描述出来，但起码要描述一个大致轮廓，也算未来你做项目计划的一个基本框架。

这些东西如果都讲不清楚的话，那基本上就属于耍流氓喽。

当然由于领导跟员工之间的双方信息不对称，在这个时候啊，项目的发起人一般都会了解一些有关项目的基本情况，尤其是能看到这个项目一些潜在的风险，所以最好能向项目的发起人请示，让他点拨你一下，也好让你提前有所准备。

此外，项目中还有一些风险是由项目的一些预先设置的约束条件所导致的。

比如，我曾经在刚入行的时候接手过一个项目，客户提出的一个要求是：系统必须使用Delphi进行开发！当时我们整个公司使用过Delphi开发的人貌似就我一个……你说，这个消息如果没有在立项的时候就掌握的话，岂不是麻烦大了。当然，如果是你的话，项目可能最终还是会决定接下来，但是起码可以提前进行一些技术储备和人员的储备或者和发起人争取到更多的回报。

最后也是一个比较重要的问题，就是你得得到一个明确的定义，就是这个项目什么情况下叫做完了，其项目完成的标准到底是什么？而且还需要一些什么样的提交产物来作为这个项目完成的标志呢？

当然了，一般来讲上述的这些问题，如果能描述的比较清楚，这个立项阶段的任务基本就算完成了，项目经理呢可以比较正常的去接手一个项目的管理了。

当然了，我们认为项目的立项是一个非常重要而且很严肃的过程，所以对于我们来讲，立项过程会采用一些比较形式化的办法。例如我们会专门开一个立项会议，会后呢，发布正式的会议纪要，或者呢由公司领导签发一份比较正式的项目经理任命书。

形式呢，可以多种多样灵活掌握，但其核心的目的无非就是为了阐述一下上述讲过的一些关键问题。

有些读者会讲，咱们前面聊过的立项会议里面要讨论的内容，还是挺多的，很难掌握，这里我教给大家一个记住上述一些内容的诀窍，就是O2O

目标：Object
核心人员&职责：Resource
重要里程碑：Milestone
初步估算：Cost
初步范围：Scope
预估风险：Risk
完成标记&提交产物：Output

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