云鹤导读：薪资体系是电商管理的第一课。分钱分不好，企业容易倒。

电商管理是个大话题，我把它分成4大模块，16个学科。

4大模块分别是基础模块、组织模块、风险模块和高级模块。

基础模块包括薪资体系、绩效考核、目标管理和标准化流程。

这是公司人少的时候就要做的。

组织模块包括选用育留、文化建设、制度建设和学习型组织。

这是公司人从少到多要干的事。

风险模块包括财务管理、法务管理、税务管理和风险控制。

这是公司人多了才干的事。

高级模块包括会议体系、战略方向、股权激励和领导力提升。

这是老板自己要干的事，跟人多人少无关。

电商管理就像是1个医院，里面有4个科室，每个科室里面又有4个检查项。

哪里有问题，你就挂哪个科室，做哪项检查。这份科学的电商管理“挂号就诊”指南，全帮你梳理清楚了。

分钱分不好，企业容易倒。

基础模块中的薪资体系是电商管理的第一课。

薪资体系是什么？

薪资体系=岗级体系+岗位职责说明书+薪资管理办法。

岗级体系

什么叫“岗级体系”？

就是公司有什么岗位，每个岗位有多少个级别。

员工都希望得到晋升。

不想晋升的员工不是好员工。

管理者一定要给员工设计一个清晰的上升通道，解决员工的晋升问题。

很多公司，老板只关注岗位，不关注级别。

员工知道自己的岗位，却不知道自己的级别。

如何区别岗位和级别？

运营是一个岗位。

但运营的级别有助理、专员、高级、资深等。

对员工而言，更在乎岗位还是级别？

以阿里员工为例，阿里的岗级体系有 2 条线 ，分别是 P 岗和 M 岗。

P 代表某一个专业领域的人才，M 代表是管理者。其中，

P4是专员，P5是高级，P6是资深，P7是专家，P8是高级专家，P9是资深专家，P10是研究员/科学家，P11是高级研究员/首席科学家，P12是首席研究员等。

阿里的员工不会拿岗位出去吹牛，而是拿自己的级别出去吹牛。

他不会跟别人讲：

“我在阿里是产品经理，是工程师”

“我在阿里一个月挣多少钱”

这些没什么好吹的。

但他会说“我是P7，我是M5…”

老板在给一个员工“头衔”时，既要有岗位又要有级别。

岗位代表的是员工的职业，级别代表了员工的能力。

员工其实很在乎级别。

实际情况是，一半以上的电商公司只有岗位，没有级别。

千万不要误认为“级别”是大公司才做的事情，是人多了才做的事情。如果你有10个人，这个事就很有必要干。

为什么很有必要干？设定级别可以帮老板省钱。

对比以下两个方案：

a方案：过年的时候，你跟员工讲：“今年干得不错，涨薪2000元，级别不变。”

b方案：你跟员工讲：“涨薪1000元，级别从运营专员晋升为高级运营。”

员工会更喜欢哪个方案？哪个方案的获得感更强？

显然是B方案更符合人性，叫做升职加薪，回家吹牛。

回到家，跟他妈说：“我今年在杭州升职加薪，不仅涨了工资，还当了主管。”

他妈一听，转身就跟亲戚朋友讲，我儿子在杭州很受老板器重，升职加薪了。

选择B方案，不仅让员工的获得感更强，对于公司来讲还省了1000元。

只有在激励手段较少的情况下，老板才会一直拿钱说事。

对于老板来讲，明明可以用晋升来解决的问题，

却偷了懒，不做晋升通道，最后只好用钱来解决。

永远记得，钱没有多的概念！

多少才算多？

发1000元，他可能会想要2000元；

发2000元，他可能会想要3000元……

从来都没有钱多的概念，够用就好了。

员工的获得感不是通过钱多来的。

只要发的合理，钱够用，

1000元和2000元的获得感其实差别不大。

老板应该如何激励员工？激励手段来自于马斯洛需求理论。

马斯洛需求理论一共有5层，这里主要分享前3层：

第一层叫生理需求。

生理需求包含吃穿住行这样的问题。

没有钱，哪里有这些？

第二层叫安全需求。

安全感需要钱，有钱才有安全感。

第三层叫归属和爱。

在满足了钱的基本需求之后，归属和爱的需求就成为了推动生活的主要动力。

要让员工感觉到在这里工作很开心，感觉到工作有价值、被认可。

要给员工创造良好的公司氛围，建设企业文化，并给荣誉、肯定等。

员工离职都是因为钱吗？

老板是不是经常会遇到员工离职时，听到员工这样说：

1.我在这里工作三年了，感觉自己进步很小，没有提升的空间，而且公司也不给机会成长，我不想干了！

2.我在这里干了那么久，老板和同事从来没夸过我，大家好像都不太认可我，经常挑我毛病，天天被人怼，难受，不想干了！

3.我感觉团队的人都很难相处，没有那么团结，没有那么有凝聚力，平常也不交流沟通，在这里感觉好压抑，不喜欢这样的氛围。

如何留住员工？员工要什么，老板就给什么。

员工在乎被肯定，我们就让他获得晋升的机会；

员工在乎成长，我们就给他培训学习的机会；

员工在乎氛围，在乎感受，我们就给他一个良好的工作氛围。

千万不要因为公司比较小，觉得没必要。

然后就对员工的精神需求采取漠视、抗拒的态度。

职级体系属于电商管理基础设施建设，

对于公司而言，迟早要做的事，迟做不如早做。

职级体系怎么建？

假设你现在有一个团队，问自己4个问题：

第1个问题：团队几个人？

比如运营团队、客户团队、美工团队共有几个人？

第2个问题：给他们设同一个级别，合理吗？

所有人都叫运营专员，会不会有人不服？

第3个问题：给他们设两个级别，合理吗？

还有没有人觉得她比其他人要更厉害？

第4个问题：给他们设三个级别，合适吗？

何为合适？

就是老板当着所有员工的面，公开宣布这是级别方案的初始化。

小明是运营专员级别，小李是高级运营级别，小陈是资深运营级别……

他们认为有道理，小陈确实比其他人要厉害，小李确实是属于中间段位，小明是新来的属于专员级别，大家都没意见。

这说明，这份级别体系是科学的。

级别是要被公开的，不能藏着。

当然级别不同，底薪会略有不同。

这是一个花小钱办大事的方法。

一般来说岗位等级是与薪酬紧密结合，等级越高的员工，薪资越高。

岗位职责说明书

什么叫“岗位职责说明书”？

是公司在招聘中对工作岗位要求的相关说明，即这个岗位到底要做什么，以及在什么样的情况下履行职责。

“职”是什么？

这是我的本职工作，这个活是我该干的；

“责”是什么？

这是我的责任所在，我要把它做好，我对它负责。

职是要做，责是要做好。

一个事该他做，没做，这叫失职；

事情该他做，做了，没做好，这叫失责。

失职我们管它叫渎职罪；

失责我们就要找他问责，承担责任。

老板们，认真想一想：

你真的搞明白，你的每一个员工他到底应该做什么事情了吗？

你的员工真的明白，他在公司到底对哪些事情负责了吗？

你有清晰的告诉他，他的岗位职责是什么吗？

岗位职责不清晰经常会导致一个问题，就是：

一个新员工待了半个月，不知道自己该干什么，你也不知道他干了什么。

有一天你跟他讲：“这个事怎么没干？”

他说：“你没告诉我，该干这个事！”他就会觉得很委屈。

这都是因为没有清晰描述岗位职责。

定岗定级是老板的活，

定职定责是部门负责人的活，

定薪定升是人事的活。

岗位职责为啥执行下去很难，

大概率是因为你的岗位职责是上头做好，通知下去的，

而不是和员工一起讨论出来的。

员工并不认同。

定职定责是怎么做的？以共创的形式进行。

不要担心员工不认真参与，这是他们梳理工作事项的大好机会，

按步骤进行，并及时复盘，让员工及时的谈感受，才能加深理解，

逐一和部门主管、核心员工进行定制。

通过共创达成共识，让大家明白：我的职责是这些，我对这些事情负责。

职责在薪资体系里；考核在绩效考核里。

先有薪资，再有绩效。

先有了职责才能谈考核。

岗位职责说明书在告诉老板，谁对此事负责，

然后才能讨论“做到了怎么奖励，做不到怎么惩罚”。

员工连对什么事情负责都没搞清楚，老板怎么去讨论绩效考核，怎么去问责员工。

为什么薪资体系是管理的第一课，就是这个道理。

岗位职责说明书，相当于一个工作清单，员工可以打印出来贴在办公室的墙上，办公桌的前头，每天按照这个来检查自己。

比如说运营，每日巡店巡了没有？日常维护做了没有？买家秀、问大家做了没有……

岗位职责说明书的价值，还体现在：

第一、交给人事，人事去招聘就变成了招聘启事；

第二、做绩效考核，岗位职责说明书就变成了绩效面谈的工作清单，用来检查这一个月到底哪些事情做了，哪些事情没做或者没做好；

第三、打印贴在墙上，做每日工作清单，以防遗漏；

第四、“标准化流程”的一级大纲！“新人”不是师傅带，而是文档带。照着文档学；

第五、培训体系的列表，按照它来安排培训；

第六、员工晋升时的参考体系。

所有的事情都是从岗位职责开始的，

员工来公司工作，他首先需要清楚的知道，他到底对什么事负责，

然后才会有后续的故事。

薪资管理办法

在招人的时候，老板是不是经常会碰到和求职者讨价还价:

对方开口要15K/月，

老板说贵了只能给13K/月，

他说13K/月不行，

讨价还价之后14K/月成交了。

这个过程合适吗？

不合适。

为什么存在讨价还价？

招聘的时候没有薪资标准。

薪资标准的缺失，会导致薪资倒挂，严重伤害老员工的感情。

比如前段时间有个人离职了，你就赶紧招人，来了一个求职者聊了一下觉得还不错，

你原计划花个10K/月招的，结果人家开口要15K/月，

因为是急缺岗位，你就答应了他。

可是，你的老员工才1万，他俩干的活一模一样。

一个礼拜之后，老员工气汹汹冲到你的办公室质问你：“老板，你什么意思？我在公司这么多年，兢兢业业，你居然坑我！”

除了钱，他更多是感觉自己被侮辱了，被欺骗了。不能忍，坚决要走。

薪资倒挂，是一件极其伤害老员工感情的事情，势必会导致老员工离开。

这一切都是因为没有薪资的标准。

薪资的标准是什么？

第一、根据级别给钱，而不是根据谈判给钱。

老板没有标准，人家开口要多少，你再砍价，这就是根据谈判给钱。

正确的做法是，一上来你就告诉他：

“我现在招的是一个高级运营专员，这是它的薪资范围……”

按级别给钱，通过“六定表格”规定好级别的上限、下限、绩效考核的比例以及到手薪资的预估，

每一个级别都设计一个薪资区间带；

它是人事根据市场行情跟老板探讨出来的，

人事不会乱做事，老板也不能瞎给钱，

要按制度给钱。

第二、根据晋升体系、绩效考核的结果决定加薪，而不是按闹分配。

如果不规定好加薪的办法、条件和时间窗口，员工一边工作一边在操心：

“我会不会疏于在老板面前表现自己，会吃亏。”

员工担心自己的努力不被看见，会产生很大的精神内耗。

老板应该主动告诉员工：

好好干，每个月都会考核，

晋升时间、加薪窗口没到，就不要来找我。

到点了我会主动告诉你，你是该加薪，还是该晋升了？

清晰的加薪条件、加薪的办法、时间窗口，这些东西会让员工极有安全感。

员工有了安全感，就不会担心：

“我的工作会不被看见，我要是不去找老板卖惨、拍马屁，老板是不是就不会给我涨工资”，

让员工减少这种不必要的精神内耗，安心工作，这就是薪资管理办法的价值。

总结：老板们现在知道了吧，薪资体系有什么用？建议收藏，你会用得到！