云鹤导读:薪资体系是电商管理的第一课。分钱分不好,企业容易倒。
电商管理是个大话题,我把它分成4大模块,16个学科。
4大模块分别是基础模块、组织模块、风险模块和高级模块。
基础模块包括薪资体系、绩效考核、目标管理和标准化流程。
这是公司人少的时候就要做的。
组织模块包括选用育留、文化建设、制度建设和学习型组织。
这是公司人从少到多要干的事。
风险模块包括财务管理、法务管理、税务管理和风险控制。
这是公司人多了才干的事。
高级模块包括会议体系、战略方向、股权激励和领导力提升。
这是老板自己要干的事,跟人多人少无关。
电商管理就像是1个医院,里面有4个科室,每个科室里面又有4个检查项。
哪里有问题,你就挂哪个科室,做哪项检查。这份科学的电商管理“挂号就诊”指南,全帮你梳理清楚了。
分钱分不好,企业容易倒。
基础模块中的薪资体系是电商管理的第一课。
薪资体系是什么?
薪资体系=岗级体系+岗位职责说明书+薪资管理办法。

岗级体系
什么叫“岗级体系”?
就是公司有什么岗位,每个岗位有多少个级别。
员工都希望得到晋升。
不想晋升的员工不是好员工。
管理者一定要给员工设计一个清晰的上升通道,解决员工的晋升问题。
员工知道自己的岗位,却不知道自己的级别。
如何区别岗位和级别?
运营是一个岗位。
但运营的级别有助理、专员、高级、资深等。
对员工而言,更在乎岗位还是级别?
以阿里员工为例,阿里的岗级体系有 2 条线 ,分别是 P 岗和 M 岗。
P 代表某一个专业领域的人才,M 代表是管理者。其中,
P4是专员,P5是高级,P6是资深,P7是专家,P8是高级专家,P9是资深专家,P10是研究员/科学家,P11是高级研究员/首席科学家,P12是首席研究员等。

阿里的员工不会拿岗位出去吹牛,而是拿自己的级别出去吹牛。
他不会跟别人讲:
“我在阿里是产品经理,是工程师”
“我在阿里一个月挣多少钱”
这些没什么好吹的。
但他会说“我是P7,我是M5…”
老板在给一个员工“头衔”时,既要有岗位又要有级别。
岗位代表的是员工的职业,级别代表了员工的能力。
员工其实很在乎级别。
实际情况是,一半以上的电商公司只有岗位,没有级别。
千万不要误认为“级别”是大公司才做的事情,是人多了才做的事情。如果你有10个人,这个事就很有必要干。
为什么很有必要干?设定级别可以帮老板省钱。
对比以下两个方案:
a方案:过年的时候,你跟员工讲:“今年干得不错,涨薪2000元,级别不变。”
b方案:你跟员工讲:“涨薪1000元,级别从运营专员晋升为高级运营。”
员工会更喜欢哪个方案?哪个方案的获得感更强?
显然是B方案更符合人性,叫做升职加薪,回家吹牛。
回到家,跟他妈说:“我今年在杭州升职加薪,不仅涨了工资,还当了主管。”
他妈一听,转身就跟亲戚朋友讲,我儿子在杭州很受老板器重,升职加薪了。
选择B方案,不仅让员工的获得感更强,对于公司来讲还省了1000元。
只有在激励手段较少的情况下,老板才会一直拿钱说事。
对于老板来讲,明明可以用晋升来解决的问题,
却偷了懒,不做晋升通道,最后只好用钱来解决。
永远记得,钱没有多的概念!
多少才算多?
发1000元,他可能会想要2000元;
发2000元,他可能会想要3000元……
从来都没有钱多的概念,够用就好了。
员工的获得感不是通过钱多来的。
只要发的合理,钱够用,
1000元和2000元的获得感其实差别不大。
老板应该如何激励员工?激励手段来自于马斯洛需求理论。
马斯洛需求理论一共有5层,这里主要分享前3层:

第一层叫生理需求。
生理需求包含吃穿住行这样的问题。
没有钱,哪里有这些?
第二层叫安全需求。
安全感需要钱,有钱才有安全感。
第三层叫归属和爱。
在满足了钱的基本需求之后,归属和爱的需求就成为了推动生活的主要动力。
要让员工感觉到在这里工作很开心,感觉到工作有价值、被认可。
要给员工创造良好的公司氛围,建设企业文化,并给荣誉、肯定等。
员工离职都是因为钱吗?
老板是不是经常会遇到员工离职时,听到员工这样说:
1.我在这里工作三年了,感觉自己进步很小,没有提升的空间,而且公司也不给机会成长,我不想干了!
2.我在这里干了那么久,老板和同事从来没夸过我,大家好像都不太认可我,经常挑我毛病,天天被人怼,难受,不想干了!
3.我感觉团队的人都很难相处,没有那么团结,没有那么有凝聚力,平常也不交流沟通,在这里感觉好压抑,不喜欢这样的氛围。
如何留住员工?员工要什么,老板就给什么。
员工在乎被肯定,我们就让他获得晋升的机会;
员工在乎成长,我们就给他培训学习的机会;
员工在乎氛围,在乎感受,我们就给他一个良好的工作氛围。
千万不要因为公司比较小,觉得没必要。
然后就对员工的精神需求采取漠视、抗拒的态度。
职级体系属于电商管理基础设施建设,
对于公司而言,迟早要做的事,迟做不如早做。

职级体系怎么建?
假设你现在有一个团队,问自己4个问题:
第1个问题:团队几个人?
比如运营团队、客户团队、美工团队共有几个人?
第2个问题:给他们设同一个级别,合理吗?
所有人都叫运营专员,会不会有人不服?
第3个问题:给他们设两个级别,合理吗?
还有没有人觉得她比其他人要更厉害?
第4个问题:给他们设三个级别,合适吗?
何为合适?
就是老板当着所有员工的面,公开宣布这是级别方案的初始化。
小明是运营专员级别,小李是高级运营级别,小陈是资深运营级别……
他们认为有道理,小陈确实比其他人要厉害,小李确实是属于中间段位,小明是新来的属于专员级别,大家都没意见。
这说明,这份级别体系是科学的。
级别是要被公开的,不能藏着。
当然级别不同,底薪会略有不同。
这是一个花小钱办大事的方法。
一般来说岗位等级是与薪酬紧密结合,等级越高的员工,薪资越高。

岗位职责说明书
什么叫“岗位职责说明书”?
是公司在招聘中对工作岗位要求的相关说明,即这个岗位到底要做什么,以及在什么样的情况下履行职责。
“职”是什么?
这是我的本职工作,这个活是我该干的;
“责”是什么?
这是我的责任所在,我要把它做好,我对它负责。
职是要做,责是要做好。
一个事该他做,没做,这叫失职;
事情该他做,做了,没做好,这叫失责。
失职我们管它叫渎职罪;
失责我们就要找他问责,承担责任。
老板们,认真想一想:
你真的搞明白,你的每一个员工他到底应该做什么事情了吗?
你的员工真的明白,他在公司到底对哪些事情负责了吗?
你有清晰的告诉他,他的岗位职责是什么吗?
岗位职责不清晰经常会导致一个问题,就是:
一个新员工待了半个月,不知道自己该干什么,你也不知道他干了什么。
有一天你跟他讲:“这个事怎么没干?”
他说:“你没告诉我,该干这个事!”他就会觉得很委屈。
这都是因为没有清晰描述岗位职责。
定岗定级是老板的活,
定职定责是部门负责人的活,
定薪定升是人事的活。

岗位职责为啥执行下去很难,
大概率是因为你的岗位职责是上头做好,通知下去的,
而不是和员工一起讨论出来的。
员工并不认同。
定职定责是怎么做的?以共创的形式进行。
不要担心员工不认真参与,这是他们梳理工作事项的大好机会,
按步骤进行,并及时复盘,让员工及时的谈感受,才能加深理解,
逐一和部门主管、核心员工进行定制。
通过共创达成共识,让大家明白:我的职责是这些,我对这些事情负责。
职责在薪资体系里;考核在绩效考核里。
先有薪资,再有绩效。
先有了职责才能谈考核。
岗位职责说明书在告诉老板,谁对此事负责,
然后才能讨论“做到了怎么奖励,做不到怎么惩罚”。
员工连对什么事情负责都没搞清楚,老板怎么去讨论绩效考核,怎么去问责员工。
为什么薪资体系是管理的第一课,就是这个道理。
岗位职责说明书,相当于一个工作清单,员工可以打印出来贴在办公室的墙上,办公桌的前头,每天按照这个来检查自己。
比如说运营,每日巡店巡了没有?日常维护做了没有?买家秀、问大家做了没有……
岗位职责说明书的价值,还体现在:
第一、交给人事,人事去招聘就变成了招聘启事;
第二、做绩效考核,岗位职责说明书就变成了绩效面谈的工作清单,用来检查这一个月到底哪些事情做了,哪些事情没做或者没做好;
第三、打印贴在墙上,做每日工作清单,以防遗漏;
第四、“标准化流程”的一级大纲!“新人”不是师傅带,而是文档带。照着文档学;
第五、培训体系的列表,按照它来安排培训;
第六、员工晋升时的参考体系。
所有的事情都是从岗位职责开始的,
员工来公司工作,他首先需要清楚的知道,他到底对什么事负责,
然后才会有后续的故事。

薪资管理办法
在招人的时候,老板是不是经常会碰到和求职者讨价还价:
对方开口要15K/月,
老板说贵了只能给13K/月,
他说13K/月不行,
讨价还价之后14K/月成交了。
这个过程合适吗?
不合适。
为什么存在讨价还价?
招聘的时候没有薪资标准。
薪资标准的缺失,会导致薪资倒挂,严重伤害老员工的感情。
比如前段时间有个人离职了,你就赶紧招人,来了一个求职者聊了一下觉得还不错,
你原计划花个10K/月招的,结果人家开口要15K/月,
因为是急缺岗位,你就答应了他。
可是,你的老员工才1万,他俩干的活一模一样。
一个礼拜之后,老员工气汹汹冲到你的办公室质问你:“老板,你什么意思?我在公司这么多年,兢兢业业,你居然坑我!”
除了钱,他更多是感觉自己被侮辱了,被欺骗了。不能忍,坚决要走。
薪资倒挂,是一件极其伤害老员工感情的事情,势必会导致老员工离开。
这一切都是因为没有薪资的标准。

薪资的标准是什么?
第一、根据级别给钱,而不是根据谈判给钱。
老板没有标准,人家开口要多少,你再砍价,这就是根据谈判给钱。
正确的做法是,一上来你就告诉他:
“我现在招的是一个高级运营专员,这是它的薪资范围……”
按级别给钱,通过“六定表格”规定好级别的上限、下限、绩效考核的比例以及到手薪资的预估,
每一个级别都设计一个薪资区间带;
它是人事根据市场行情跟老板探讨出来的,
人事不会乱做事,老板也不能瞎给钱,
要按制度给钱。
第二、根据晋升体系、绩效考核的结果决定加薪,而不是按闹分配。
如果不规定好加薪的办法、条件和时间窗口,员工一边工作一边在操心:
“我会不会疏于在老板面前表现自己,会吃亏。”
员工担心自己的努力不被看见,会产生很大的精神内耗。
老板应该主动告诉员工:
好好干,每个月都会考核,
晋升时间、加薪窗口没到,就不要来找我。
到点了我会主动告诉你,你是该加薪,还是该晋升了?
清晰的加薪条件、加薪的办法、时间窗口,这些东西会让员工极有安全感。
员工有了安全感,就不会担心:
“我的工作会不被看见,我要是不去找老板卖惨、拍马屁,老板是不是就不会给我涨工资”,
让员工减少这种不必要的精神内耗,安心工作,这就是薪资管理办法的价值。
总结:老板们现在知道了吧,薪资体系有什么用?建议收藏,你会用得到!
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