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论“远成物流”的倒掉

如果说现在京东收购德邦就像拿一块大石头扔进“物流圈”这个大水池激起了一层层涟漪——和德邦有过关联的人都会浮想联翩，前几年远成物流的破产重组等一系列“骚操作”就好比“小猪佩奇”在泥塘里面使劲踩泥巴——和远成有过关联的人都被溅了一身“臭泥点子”。因为这个过程中无论是远成集团的供应商、远成物流的客户、远成快运的加盟商或者是远成下属的员工，无一幸免全都被裹挟其中，债务拖欠问题、合同履约问题、劳资关系问题等多种矛盾都跟拧麻花一样在一起集中爆发，一时间纷纷扰扰、难辨是非，直到现在有很多事情还是一地鸡毛无人收拾。

如果从头说起来，远成物流也曾经是一颗耀眼的“物流天空划过的流星”，甚至比其他物流大佬更幸运的是早在1982年，远成物流创始人黄远成从四川老家到广东奋斗，在铁路货运场站当了6年搬运工，通过自身的敏锐洞察力在“铁老大”的地盘找到隐藏的巨大商机。当时是改革开放初期，从广东等珠三角地区将物资运往内地十分困难，物流市场的需求很大，但方兴未艾的铁路货运站因为国有体系性质，服务体验感什么样子大家都心里有数，一向不显山露水的黄远成却看到这个千载难逢的历史机遇，果断在货运站外成立集包点，再通过铁路货运运输，做起了“行邮专列、行包特快、五定班列、集装箱等物流产品”，这也成为远成物流的第一桶金。当时的远成物流抓住了这个难得的机会，在物流行业里面开始大展拳脚，先是开通“远成新干线”，后来又参照酒店服务标准推出“远成五星级服务”。进入21世纪，远成逐步发展成为一个干线运输、仓储、快运等多产品多业态多服务的企业。到2018年年中，合同物流成为远成物流的传统优势项，集中整合了公路、铁路、航空、水运、仓储、配送等多种方式的物流资源，远成名下最巅峰的时候拥有21500台可控车辆，覆盖全国15000条运输线路，超过2000000平方米仓储面积。

远成物流门店

公司发展到这个规模实属不易，但是为什么到后来却“虎头蛇尾”，莫名其妙就轰然倒下了呢？正所谓“成也萧何败也萧何”，在这个过程中不得不说“远成”的实际控制人“黄老板”的几个圈内共知的“管理特色”，在此权当抛砖引玉、投石问路，“拿着豆包当干粮”以飨读者。

远成第一个特色就是“重女轻男”。这和传统观念里的“物流行业都是粗人”“干货运就是要有力气”“从小不读书长大跑运输”之类的用人理念大相径庭，这和“远成”的发展定位有很大关系。因为在远成的还能够盈利的业务模块里面，合约物流一直都是占比最高的核心命脉，而远成的物流产品就需要有能代表“远成形象”的业务员作为“企业名片”到处去洽谈业务，在这个需求的指引下，深谙其中“财富密码”的黄老板就“广招巾帼，精选木兰”，用“美人计”攻下了一个个甲方一直以来都高不可攀的“合作门槛”。包括“蒙牛/伊利”“娃哈哈/健力宝/可口可乐/统一”“五粮液/张裕/郎酒”“格力/苏宁/国美/京东”等等到都跟远成签过“战略合作协议”，一时之间惹得物流行业“争芳斗艳、花团锦簇”，“长袖善舞”的远成物流也趁势攻城略地，业务触角迅速遍及天下，远成的“五星级服务”一时间也是“隔着窗户吹喇叭——名声在外”。其实那个时候在一线打前站的女性业务员也很辛苦，当基层员工的时候夏天顶着大太阳、冬天冒着白毛风拉下脸面去拜访客户，出差地点遍布天南地北，虽然熬几年混上个什么“##部长”之类的“官帽子”，即便是背着一身贷款有了车子和房子，还是一样要抛下夫儿三天两头在外面应酬。彼时的远成集团，无论地方还是总部，也无论是“核心管理层到基层管理者”，清一色都是黄门女将，零星点缀期间的几个所谓“男领导”，也不知不觉开始呈现出部分“女性特征”，举手投足之间惺惺作态扭扭捏捏，该翘起来的“干劲儿”没有翘，生气骂人的时候倒是把兰花指翘起来了；该鼓起来“亮剑精神”没看到，到各处视察的时候倒是一直鼓着“将军肚”招摇过市。

远成物流业务结构

远成第二个特色就是“重政轻商”。可能是远成在创业初期的“童年阴影”造成的影响过于深刻，以致于在后面的发展过程中决策者无时无刻都在谨小慎微地“仰人鼻息”，每天早餐之前都要先战战兢兢捧着“人民日报”一字不漏地认真钻研，每天晚餐之后也要准时打开CCTV拿着笔记本揣摩“新闻联播”里面的时事动态，仿佛没有接到“最高指示”就不能擅自采取行动似的。但是早在几十年前伟人就已经指明了方向——要“敢为天下先”，不“摸着石头过河”，怎么能“趟出一条新路”呢？同时期甚至晚于远成的下海的其他“小弟”一个个都已经赶上甚至超过了昔日的“老大哥”，零担快运已经祭出“卡车航班”这样的“大杀器”，远成还不敢放开手去做“新干线”；快递已经“全国包邮”渗透到乡镇农村，远成的“战略决策委员会”还原地踏步走不敢在全国设立太多网点。在其他物流人都卯足劲冲货量干业绩的时候，远成集团在上海普陀区桃浦的总部上下都是一片祥和之气，“大红灯笼高高挂”——因为每天都要接待形形色色的“领导”，什么各个地方的县长市长之类的，来得太多黄老板都接待不过来，貌似“副省级”以上才是他亲自出马；什么各个地方的商会秘书之类的，基本上都是参照着“同级别对等”原则安排对应的“决策委成员”按照不同规格去接待。正是由于过度依赖外部关系，花费大量精力维护行政关系，造成了远成集团上下“好大喜功”的臭毛病，时不时吹牛“放卫星”，结果都是“竹篮子打水一场空”，实际对自身业务发展几乎毫无帮助。

远成物流车辆

远成第三个特色就是“重形式轻内容”。如果说远成的第一桶金是来自“五定班列”之类的铁路运输产品，那么“物流仓储”可以算是他的第二桶金，但是这部分客户的需求是随着市场需求变化而变化的，横向看要有“仓储”之外的衍生业务，纵向看要有“供应链”手段如何为原有的业务赋能，而不能止步于只做简单的“仓储”，但是奇怪的是那些年的远成还真是只是把客户的货收进来，然后放进仓库，然后就没有了。。。后来很多客户陆续退出也就不奇怪了。所谓的“物流金融”也不简简单单就是“拿着银行的贷款给客户放贷”，而远成的实际操作就是这么丝滑，就是这么简单。所谓“五星级服务”也全都是泡沫，整体上能提供给客户的“增值业务”非常有限，没有附加值，没有技术手段的革新，最后只剩下低声下气说好话用“谄媚姿态”去换取老客户的一点残羹冷炙，这样的合作也是无根之木必然不会长久。每年开年复工的时候，远成各个业务模块要做的不是“打扫干净接待客人”，而是争先恐后去做“立项申请”——就是把国内知名企业资料都搜罗过来整理成方案提交报备，就好像欧洲人到美洲占领殖民地一样，谁申请通过了其他人就不能再碰这个客户了。不知道这算不算是一个“行业创新”了，但是耗费大量精力复制粘贴，再加上各种EXCEL和PPT的润色终于申请通过的“优质项目”，最终又能落地几个呢？

远成物流子母公司

远成第三个特色就是“重利益轻人情”。可能在2014年筹建并启动远成快运的时候，黄老板就已经意识到了内部无处不在的“潜藏危机”，所以还是打算放手一搏以示“还可以抢救一下”。可惜即便是两年时间铺设上万家网点也已经无力回天，就算是在总部二楼摆起菩萨坐像天天烧香上供，也跟“中了七伤拳再喝云南白药”一样于事无补了。快运模块的摊子大了不但没有通过加盟商资金投入而良性运转，反而因为不断追加投资而难以为继，以陈辉新为首的快运高层的集体流失更是直接把整个远成集团推进了万丈深渊，从此再无翻身之日。让人感叹手里一把好牌打得稀巴烂，原来的“提款机”合同物流已经朽木不可雕了，好不容易搭建起来的“造血机器”快运网络号称要做到“行业前三”，可惜也在一次次的决策失误之后一步步滑向无可挽回的深渊。这里面固然有管理思想分歧的原因，但是相比其他公司的“企业文化”，不知道哪位见过或者听说过坐在富丽堂皇大办公室宽有丈余的办公桌后面的黄老板什么时候组织或者参与过“员工活动”？或者深入过一线了解过员工的心声？如果连最高决策者都是坐在老板椅里面靠着拍脑袋掌舵全公司的发展方向，下面的人自然“照猫画虎”“上梁不正下梁歪”也都是“官僚主义”盛行，“欺上瞒下”地乱下指令瞎指挥。在高层开会的时候跟大家举手表决就像“中东强人萨达姆”一样都是高票通过，在市场上和同行业对手实战中却跟“伊拉克共和国卫队”一样丢盔弃甲望风逃窜。历史总是这样惊人地相似，但是剧中人总是被“虚假繁荣”蒙蔽而不自知。

古圣贤有曰“民为贵，社稷次之，君为轻”，今哲人也说过“别太把自己当回事，要把自己做的事当回事”。以上种种怪相的发生都有其深层次的原因，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，可能也会有人会觉得远成这样的做饭也有合理之处，笔者也深表理解，但是在更多人看来，如果当时黄老板能够站在“以人为本”的立场，能够“咨诹善道，察纳雅言”，不拒绝“忠言逆耳”，也能顺应潮流拥抱时代变化，可能也会带领当年的“远成集团”走得更远，至少不会像现在留下一个烂摊子，提起“远成”两个字的时候想起来的过往种种，就连心窝子都还在隐隐作痛。

这正是：

“志大才疏相去远，
成王败寇终可见，
往事已去不可追，
来者路过空嗟叹。”

远成物流集团关系图